Referenzgeschichte

Der Anfang: Vorstandsbeschwerden, stetige Kundenverluste und schlechte Kundenrezessionen im Netz standen im Raum

 

Ein großer Entsorger Deutschlands kam mit einer ganz beunruhigenden Aufgabenstellung auf die BMB Deutschland zu. „Wir befürchten, dass unsere deutschlandweiten Standorte mehr oder weniger telefonisch nicht gut erreichbar sind -zudem reagiert das Team bei Erreichbarkeit recht unfreundlich auf Kundenanfragen. Wir gehen gerade vor diesem Hintergrund von hohen Kundenverlusten und niedriger Kundenzufriedenheit und -bindung aus.“

Der Status Quo: Erst eine genaue Definition der Schwächen führt zur Messbarkeit von Problemen

    Zunächst führten wir mit unserem Kunden gemeinsam eine detaillierte Infoanalyse durch, d.h. wir reformulierten die Aspekte „niedrige Erreichbarkeit“ und „Unfreundlichkeit“ mit dem Ziel, dass wir die Messkriterien für die Feldphase des Unternehmens maßgeschneidert anpassten. Aus „niedrige Erreichbarkeit“ konnten wir „durchschnittliche Wartezeit“ und „Anwahl-Versuche“ als Items ableiten und „Unfreundlichkeit“ mit den Aspekten „Begrüßungshase – Der Gesprächsempfang wirkt einladend“, „Gesprächsphase – Angenehme Konversationsebene während des Telefonates“, „Verabschiedungsphase – Wohlwollender Gesprächsabschluss“ detaillierter und subjektiv bewertbarer übersetzen.

    Hier kam nur die teilnehmende Beobachtung – das BMB Mystery Calling – in Frage, da eine klassische Kundenbefragung (mündlich oder schriftlich) keine konkreten Erkenntnisse auf Details liefern würde, sondern eher Hinweise zur Zufriedenheit oder Bindung der Zielgruppe.

    Mitarbeiter-Kompetenz und -Wirkung sind die Bereiche, anhand derer die Qualität einer telefonischen Kommunikation zu managen ist. Die Kompetenz spiegelt die kommunikativen Skills der Teams wider und die Wirkung beschreibt selbstverständlich die Wahrnehmung der Telefonie aus Sicht des Kunden.

      Die effiziente Budgetplanung: Quantitative Sicherheit der Stichprobe und Sichtbarkeit qualitativer Details

      Zeit ist bekanntlich Geld. In der Konzeption sollte das Reporting so kurz, aber auch so ausführlich wie möglich gestaltet werden. Wir reduzierten im Auftrag des Kunden das Reporting auf das Wesentliche und damit auf 50% des „normalen“ Reportingumfangs. Pro Standort nahmen wir 10 Mystery Calls monatlich an, die wir mit kurzen Infoanfragen (Öffnungszeiten, Fragen zur Logistik und Entsorgung bestimmter Fraktionen) als Szenarien im Feld erheben wollten. Damit hatten wir ein Mindestmaß an Repräsentativität und gleichzeitig eine hohe Akzeptanz bei denjenigen, die letztendlich anhand der Ergebnisse geführt und geschult werden sollten. Die zentrale PE und das CRM kann so optimal seine Kräfte auf die jeweiligen Standorte konfigurieren und spezifische Inhalte für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter produzieren.

      Der ROI dieser Maßnahmen (rund EUR 13k/Monat) lag nicht nurin besseren Kundenbewertungen, sondern in der wesentlichen Verbesserung der Beratungsqualität, der Freundlichkeit und natürlich auch der Erreichbarkeit, die durch die kontinuierlichen Reportings und Maßnahmen (wie zum Beispiel ein BMB Kommunikationsleitfaden, TraintheTrainer Workshops) sich stark steigern konnten. Demzufolge stieg auch die Mitarbeiterzufriedenheit.

      Alles zusammen hatte naturgemäß Auswirkungen auf den gesteigerten Umsatz, die Kundenloyalität und das Upund CrossSelling. Im Rahmen des Digitalen Marketings und der PR wurden und werden in Zukunft regelmäßig ausgewählte Ergebnisse der BMB Reportings und Strategiemaßnahmen publiziert. Das ‚Rad kam ins Rollen‘.

      Das Fazit:

      Eine Zusammenarbeit mit der BMB Deutschland bietet nicht nur mehr Umsatz, sondern Qualitätssicherung und entwicklung mit viel Stoff für das digitale Marketing.

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